Ты начинал свою карьеру в Теле2, как ты пришёл к тому, чтобы заниматься клиентским опытом?
Мне кажется, я перепробовал все роли и должности в контактном центре, кроме руководителя контактного центра, и после этого перешел на позицию менеджера по клиентской удовлетворенности. Это такая методологическая и проектная роль, где мне нужно было выстраивать процессы и улучшения по клиентской удовлетворенности во всех каналах обслуживания. В Tele2 это и face-to-face каналы, СММ, дистанционные каналы. Выстроив эти процессы и запустив эти все улучшения, я понял, что мне уже не особо интересно и хотелось чего-то большего, и это что-то большее было уже в клиентском опыте. В Tele2, исторически так сложилось, что есть два отдельных департамента - клиентский сервис и клиентский опыт. Я перешел в другой департамент, как раз, который занимался СХ. Там я был customer experience manager и отвечал за развитие цифровых каналов, причем не только за обслуживание, еще за продажи. У меня был большой проект по улучшению продажи сим карт в интернет-магазине. Тогда разные компании проходили всякие диджитал трансформации, мы тоже, собственно, этим занимались и улучшали сценарии. Однажды я в Tele2 проходил assessment, где у меня оценивали клиентоориентированность. Моя оценка была 9,5 из 10. Но СХ предполагает, что ты очень хорошо понимаешь бизнес и умеешь с ним налаживать какой-то контакт, который тебе приводит, собственно, к изменениям. Я понял, что вот этого как раз не хватает и осознанно решил перейти в другой департамент, коммерческий, который занимается, собственно, зарабатыванием денег. Так я стал менеджером по продуктам. Я развивал и запускал всякие дополнительные услуги, которые Теле2 продвигает помимо своего тарифного плана.
Любимым делом СХ стал, когда я перешел на позицию руководителя направления клиентского опыта и качества в компании Монополия. Там как раз была задача запустить все это с нуля, я был первый сотрудник в этом направлении. Это действительно была сложная задача, потому что, во-первых, компания не имела представления, что это такое. Для меня это был некий вызов, потому что такую задачу я ранее не делал, но были знания и экспертиза. В этот период я очень активно общался с разными экспертами на рынке и старался перенять их опыт. Я понял, что это аккумулирует достаточно много полезных знаний, но ими негде поделиться. И тут у меня возникла идея, запустить свой телеграм-канал.
По твоему мнению, почему последние годы именно изучение и работа с клиентским опытом стали так важны для бизнеса?
Если говорить просто про бизнес, то это очень актуально для конкурентного бизнеса. Хороший пример — это, банки и телеком. Если взять любого телеком оператора или любой банк, они предоставляют одинаковые услуги. И вот как раз чтобы как-то отличаться и как-то привлекать еще клиентов, должен и может помочь клиентский опыт. С помощью него некоторые процессы перестраиваются просто под клиента.
Хороший пример это ВкусВилл. В продуктовой рознице, есть основные игроки Пятерочка, Перекресток. Когда ВкусВилл зашел с моделью клиента, с личностью, что бизнес выстраивается только вокруг клиента, и его обратная связь прямо мгновенно влияет на все, что происходит в компании - было круто, это прямо очень полезно. Я считаю, что именно это помогло ВкусВиллу стать таким отличным во всех смыслах игроком в своей отрасли. Среди банков тоже есть пример - Тинькофф в свое время это хорошо прочувствовал и сделал. Сейчас, мне кажется, плюс минус все это поняли.
Где может быть неактуально заниматься клиентским опытом или где просто в нем нет никакого смысла?
Клиентский опыт актуален там, где есть конкурентная среда, но есть ситуации, когда присутствует монополизм, например, в пассажирских перевозках. Там это не очень актуально. Всем известен оператор ЖД перевозок, и он как один, и что бы он ни делал, на выбор клиента это никак не повлияет. Все всегда будут ездить на поезде, независимо от того, чего там происходит и какой проводник попался. Просто выбора нет. С точки зрения бизнеса нет смысла заниматься клиентским опытом, а с точки зрения клиента, конечно, везде нужно заниматься.
Расскажи, пожалуйста, как должен быть устроен идеальный отдел клиентского опыта?
Нужно в первую очередь понимать, что он выстраивается по какому-то конкретному запросу. Безусловно, можно сделать так, как ты думаешь и считаешь правильно. Если провести опрос среди руководителей клиентского опыта и спросить, как лучше, у всех, скорее всего, будет разное мнение. На самом деле все делается в первую очередь по какому-то запросу. Если говорить конкретно про Монополию, там был запрос на две вещи. Первое — это лучше понимать клиента для того, чтобы на основе этого понимания наполнять бэк лог продуктовых команд, бизнесовых команд, чтобы менять или как-то корректировать маркетинговые коммуникации. Это все для этого и нужно.
Второй запрос - про поиск точек роста. У Монополии один из главных продуктов — это платформа, на которой, встречаются грузоперевозчики и владельцы грузов. Таких платформ несколько на рынке, и чтобы как-то отличаться нужно лучше понимать для кого мы делаем сервис, какова целевая аудитория, пообщаться с ней, понять, что сейчас не нравится, понять, чего они хотят. Ну, в общем, и дальше на основе этого все это прорабатывать. Мы с командой строили некий «дискавери» процесс вместе с продуктом, чтобы регулярно поставлять какие-то гипотезы на проверку разным командам.
А чтобы сформировать подобные гипотезы, которые потом сработали, на какие метрики в первую очередь нужно обратить внимание?
Надо отталкиваться, конечно, от цели компании. У нас на тот момент было две – отток и оборот. Соответственно, от этого вот эта гипотеза возникла. Потому что есть ресурсы, есть люди, можно услугу предлагать, и вот у оборот добавляется. Плюс чем больше на самом деле услуг ты включаешь в портфель услуг клиента, тем гораздо тяжелее ему куда-то уйти на другую платформу, потому что он становится как бы связан: тут у него и грузоперевозки, и юридические услуги, и с документами помогают. Становится достаточно больно переходить на какую-то другую платформу, даже если это местами где-то и выгодно. Проще уже здесь остаться, чтобы не заморачиваться.
Если говорить про структуру того, как это все было устроено, что касается СХ. Был отдел исследователей, который изучал клиентов. В каждой продуктовой команде был свой исследователь. Он был прямо включен в отдельно в команду. Конечно, гипотезы не возникали из вакуума, у нас была система, мы ее прозвали «Ромашка». Лепестки — это были источники того, откуда мы можем получать собственные идеи. Мы могли их получать из текущих исследований, из продуктовых команд, при конкурентном анализе. Мы проводили разные UX-аудиты платформ-конкурентов. Также мы проработали один лепесток про идеи сотрудников. Запустили базу идей от сотрудников, и за это мотивировали и разыгрывали разные призы. В результате при примерно 500 сотрудниках в штате, мы получили огромный отклик. За две недели собрали больше 200 идей, и там были действительно хорошие идеи.
Вторая часть отдела — это аналитики, там был фокус на NPS. Была еще метрика «удовлетворенность», но она скорее нам показывала транзакционную историю, то есть какие-то конкретные факторы или нюансы на платформе
СХ-менеджер и CRM-маркетолог – это взаимодополняющие понятия, взаимозаменяемые или абсолютно разные два человека, друг к другу не имеющие никакого отношения
Я думаю, взаимодополняющие. СХ-менеджер может не только анализировать, смотреть данные и предлагать какие-то мероприятия. На самом деле есть еще некоторые конфигурации, когда СХ-менеджер может внедрять изменения: менять какой-то сценарий подключения пользователей платформы или регистрация в сервисе. CRM-маркетолог этого не делает, он собирает данные, может что-то предлагать, но конкретно изменения - нет. Например, сервис- дизайн CRM-маркетолог не делает.
Идеальный портрет идеального кандидата на позицию СХ-менеджера. Какой у него должен быть бэкграунд, опыт, что он должен уметь знать?
Всё очень зависит от того, какая стратегия и какую задачу конкретно в компании мы решаем. СХ- менеджер может быть как просто исследователь, так и проджект. Я видел вообще разные конфигурации. Для меня очень важно одно качество, СХ-менеджер должен быть неравнодушный. Если ты видишь, что тебя пользователь на каких-то этапах страдает, и у тебя неосознанно включается равнодушие, то ты будешь плохим СХ-менеджером.
СХ-менеджер может быть таким проджетом, который очень хорошо понимает, что такое клиентский опыт, его метрики, процессы, которые с ним связаны. Формирует мероприятия и идеи, которые возникают, гипотезы, и их имплементировать. Здесь нужны проджектовые скиллы, чтобы всех организовать.
Выдели ТОП-3 трендов, которые будут очень актуальны в СХ в 2024 году?
Безусловно, тема использования искусственного интеллекта будет самая топовая в ближайшие несколько лет. Все судорожно пытаются применить искусственный интеллект каким-то полезным образом, а второй этап, скорее всего, будет его очеловечивание. Если мы, условно, будем закрывать большую часть вопросов ботами, то к ним будут тоже какие-то определенные запросы у пользователей. Вряд ли, конечно, дойдёт до эмпатии, но некое очеловечивание будет, на мой взгляд.
Второй тренд – омниканальность. Об этом тоже много постоянно говорят, но по факту немногие компании действительно это хорошо настроили. Я не видел пока хороших примеров, и мне кажется, что все понимают, что точно надо что-то с этим делать и прямо сейчас. В том числе в этом может помочь ИИ: собрать данные с других каналов и суммировать запрос.
Третье, о чём все забывают, это просто человеческое отношение, такой человеческий клиентский сервис или клиентский опыт. В нашем технологическом мире очень много всего, чего мы можем автоматизировать, сократить, оптимизировать. При этом нельзя забывать, что людям нужно человеческое отношение, особенно тогда, когда есть какие-то проблемы. В этом случае никак не обойдешься искусственным интеллектом, тут нужен человек. Недавно я столкнулся с не очень хорошим клиентским опытом в одном из салонов СПА и написал такую большую развернутую обратную связь без эмоций, все по существу. Со мной вышел на связь владелец этого салона и решил вопрос достаточно быстро. Удивило, что не пришлось проходить бюрократические процедуры, да и в целом он с пониманием отнесся ко всей ситуации и быстро отреагировал. Он сказал хорошую фразу: «Вы же нам деньги приносите. Поэтому спасибо вам за то, что обращать на это внимание», и мне кажется, это достаточно понятный пример человеческого отношения. Он понимает, почему все так произошло, и пытается решить вопрос, и это прямо было заметно. Вот такой простой третий тренд, который, мне кажется, очень важно развивать.
Как вы видите работу с СХ через 10 лет?
Я, конечно, не футуролог, но у меня есть одна гипотеза, вернее пожелание. Хотелось бы, чтобы клиентский опыт в таком виде, как он выстраивается в России, он развивался за рубежом. Например, чтобы местные компании использовали наш опыт. Есть понимание, например, чего точно в Европе не хватает: быстрые доставки, быстрые заказы, услуги. В целом, конечно, такой сервис там есть, но с нюансом, на зарождающемся этапе, недоразвитом до нашего.
Если говорить, как будет работать СХ через 10 лет - может быть несколько вариантов. Так как у нас искусственный интеллект будет очень сильно порочен прямо во все отрасли, скорее всего требования к роботу станут близки к требованиям к человеку. Будут требовать эмпатию, какое-то сочувствие. Мне кажется, что к этому мы можем прийти.
Если говорить про конкретную работу департаментов СХ, мне кажется, что технология настолько будет развита, что прямое общение с пользователями уже будет просто бессмысленно, потому что мы и так будем уже понимать, какой у него настрой относительно каких-то действий, которые он совершает. Данные будут уже настолько отвалидированы и понятны, что нам уже нужно будет просто конкретно проводить какие-то мероприятия, внедрять их, а уже не общаться с пользователем. Может это всего лишь мое желание, но, тем не менее, возможен и такой исход, и мы к этому близки. В том числе, платформы CDP на это тоже сильно влияют.
